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发布于 29 Nov 2014 09:37
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松下电工.万宝电器(广州)有限公司调研报告

2.1 企业基本情况

松下电工. 万宝电器成立于1993年12月29日,是日本松下电工株式会社和广州万宝集团有限公司合资创建的,总投资3450万美元。其中,日方出资80%,中方20%,在7名董事会成员中,日方5名,中方2名。管理分工大致是,中方负责财务、人事和后勤,日方负责生产、营销。因为,生产运营模式全部是日本式的,而财务和人事管理要符合中国大陆的要求,所以,这样分工。

松下在中国,有25家企业,其中在广州地区有3家。

松下电工. 万宝电器采用日本松下电工的技术,设计、制造Panasonic系列的电动剃须刀、电吹风、卷发器、美容美发器、空气清新器和电子血压器等产品,是一个集“美容、健康、舒适、快乐”商品于一体的高科技创造型企业。公司的理念和使命是为了“美好的生活”(让顾客变得更美)而生产。其产品大致可分为男用和女用两类产品。吹风机产品主要面向中国市场,其他产品的销售是全球化的,其中欧洲40%,日本36%,中国和其他地区分享剩余的部分。

2007年,公司吹风机产品产量超过5000万台,为了表示庆贺,公司举办了全体员工参加的大型宴会,有2000多人参加,场面十分壮观。17、8岁的小女孩端着酒杯,高喊“干杯”,把日本管理人员吓得够呛。

公司地处广州市番禺区市广路万宝基地(即105国道钟村路段),占地面积8.1万平方米,建筑面积2万多平方米,现有员工1600多人。其中,正式员工77%,其余23%为临时聘用人员,临时聘用人员视季节和生产的紧张程度而进行调整。正式员工中,行政管理人员256名,其他人员是一线生产者。一线员工大多是来自广东邻近省份湖南、福建、江西贫困地区的女孩子,平均年龄只有19岁。全部员工的平均年龄是23岁(不包括日方人员)。一线员工的平均工龄是4.5年,能做到线长以上的,也有工龄在10年以上的,但只是少数。很多女孩子做到三年之后,就回家结婚,或者,到了其他企业。

一线员工的工资不高,最低的、刚入职的新员工是1500元,一线员工的平均工资是2400元。日本全国的平均工资是25万日元,以现有汇率计算,日本人的平均工资大约是1.8万人民币。可见,中国的劳动力依然是非常便宜的。在松下,课长以上的员工只有1%,即在这个正式员工达到1232人(1600*0.77)的企业中,高级管理人员不到12个。

2.2 经营理念

经营理念好像不应该有这么多,可在我看来,对成长中的中国企业而言,或许是必须的。

“顾客第一”——每一个日本企业,大体都是这个口号,当然,不仅仅是口号。其实,所有成为市场主体的企业,都理解这一点,认同这一点。从政府获得资源的国有企业除外。

“让顾客变得更美”——因为松下万宝是做美容的,这个企业使命,恰如其分。

“消除部门之间的壁垒”——在企业中,部门之间因为利益纠葛和沟通不畅,常会发生矛盾冲突,特别是生产一线和管理部门。日本的管理人员,都是现场管理的,即:管理人员就在车间内,在流水线的边上,生产线和管理部门谁也看得见谁,是透明的。中国的车间主任,大多是坐办公室的。一线人员有问题,还需要敲门才能进去。

为了消除部门之间的壁垒,日本的部门之间,大约有20%的任务是彼此重复的。这样,可以使不同部门互相协调。

“三现主义”,现场、现物、现实——“三现主义”,就是一切从实际出发。

“百闻不如一见,百见不如一干(行动)”——这是写在生产线上的一个标语,也许日本人并没有把它作为企业理念。但我觉得这体现了日本民族的实用主义和实干精神。强调行动,以行动的结果检验设想是否正确,是明治维新以来日本人的集体认识。“是好是坏,做出来看看”,这种一切付诸实施的武士道精神,主导着日本近代化的发展。在日本人,可能已经成为常态;在我,反觉得这是真正的日本企业经营理念。

“干部不是袖手旁观的指导者,而是挽起袖子来,和大家一起干”——一般而言,中国的管理者都是指导者,作用在于监督和指导下属工作,发现问题纠正错误。美国的管理者,也是如此,更像一个包工头,起监工的作用。日本的管理者,特别是一线管理者,大多是以身作则,干在前面,和员工们一起发现问题解决问题,他像一个全能战士,能够胜任他所在部门的任何岗位和任何技能。

“可视化”——普遍地,中国人认为日本人是暧昧、含糊的,可在日本企业,这种观点是完全站不住脚的。在松下万宝,眼睛所看到的任何地方,都被各种各样的文字、图表、警示、标志占据着。而在中国企业,能看到的“可视化”的东西,大约只有标语、高压危险、厕所在前等,少得可怜。

据我所见,松下万宝的可视化,包括:实物展示产品以及结构,图表展示产品结构以及流程,某项工艺的技术说明,生产进度(看板,是默认的,不言而喻的),企业的物流、信息流、资金流,操作说明,故障类型,奖金明细,创新改进——或者说,凡是可以展现的都呈现在了全体员工的眼前。打个比方,企业的所有细节,都像鱼缸里的鱼一样,是完全透明的,每一个人都可以了解到企业任何一个时刻的状态。例如,哪儿有了故障,什么故障,在如何处理,企业今天的生产计划完成的如何,企业正在进行的改进进展如何,只要你愿意,都可了然于心。

初次参观日本企业的人,一定会对类似于文化大革命的“大字报”一样的形形色色各式图表,感到惊叹。我们提到这个问题的时候,日方总经理说,他每一次来,都会换新的,更换频率是非常高的。可以想象,员工要是有心人,用不了多长时间,就会“武功大长”——原因就是,所有的知识都是可视的,也都是简明易懂的,每一个人都可以在最短的时间内,获得最大量的有用知识。

“周知化”——“可视化”和“周知化”关注的角度不同。“可视化”关注的是客体,是知识本身的简明易懂;“周知化”关注的接受知识的“主体”,即:每一个人能不能随时、随地得到他所需要的信息。但两者也是密切相关的,没有“可视化”,信息和知识始终处于“秘密”状态,或者只在少数人手中,也就谈不上“周知化”了。所以,“可视化”是基础,“周知化”是目标,目的在于让每一个员工和企业共同成长。

松下万宝的“可视化”知识,像“及时贴”一样布满了车间、办公室的每一个角落,处处时时,无不在向员工传递信息、灌输知识,企业之用心无微不至,员工之成长,不期而至。

“face to face”——“知人知面难知心”,可对任何一个人的了解,都必须从“面”开始。如果连“面”也不了解,知“心”就无从谈起了。日本人在沟通中,非常重视“face to face”的交流,所以,日本企业会多是一大特点。但和中国的会议“一言堂”不同,日本企业的每一个员工,都有充分的自信发表自己的意见;即使发表的意见是错误的,不被采纳的,他发言的积极性依然受到保护和尊重。

在松下万宝电工,曾经改造过一个生产线,目的就是让生产线两边的员工,能彼此看到对方的脸,使他们实现“face to face”的交流。对此,中国企业或认为多此一举,得不偿失;或认为要是彼此看不见对方的脸,反倒可以使员工专心致志于工作。

“持续改善”——毛泽东同志说,“一个人做一件好事并不难,难的是一辈子做好事”。一个企业创新不难,难的是随时、随地,和全员参与的改进活动。日本企业在“持续改善”方面是最为独特的,最为执着的,有时甚至是不可思议的。

具体表现为:

第一, 制度性保障持续的创新工作;松下电器有一个 FT职能研究会,已经有了51年历史。这一研究会在松下的各个子公司,都继续保持着。不过,各地子公司都是独立运作,松下本部并不参与。以松下万宝为例,他们有许多个生产革新小组,10人左右,每周集中2次,而且是在工作结束之后,人员不固定,随机构成。但员工们都非常有积极性。

第二, 创新不分大小;就我所见、所闻,大的创新包括,一台机器从最初的21吨,减少到5吨;生产线的工艺流程,从线性转变为回字形;剃须刀片的热处理生产流程从最初需要34个人,压缩到只有14人,生产效率提高202%。小的创新有:成品、半成品箱原来的标签在侧面,不好识别,现在,专门作了一个类似于汽车停车标志的金字塔形纸塔,放在箱子上面,一目了然;原来取工具需要10秒钟,增加了一个工具格之后,降低到了3秒;甚至,同一个员工的发明,使操作时间从0.6秒下降到0.3秒,也作为创新成果得到了公司的嘉奖。

还有,操作按钮原来在中间,现在移到了左边;水箱内部的线路比较杂乱,不美观,不利落,增加一个套环,使线路条理,也在嘉奖之列。

第三, 使创新成果“看得见摸得着”——每一个创新实施之后,都将创新前后进行对比,让每一个员工都看到创新带来的实际效果;在车间内,随处可见各种对比图,如工艺布局改善前后对比、流程改善前后对比等。

第四, 全员创新,每一个员工都是创新小组成员,而不像中国企业一样,认为创新是技术人员的工作,自己创新是“多管闲事”。生产革新小组成员,不固定,甚至是随机的,每一个人都有机会参与创新,都有机会展现自己的聪明才智。

第五, 每一种创新都会得到鼓励——不管创新大小,不管是谁,都会得到物质的和精神鼓励,而以精神鼓励为主。

第六, 使创新成果“定量化”——我看到的每一种改进,都有非常精确的数字、图表,表示在人力、物力和时间上的节约,比如有一个减少人员走动的工艺改进,在图示上清楚地标出来,步数的减少从56步-34步-24步-10步-2步。中国人在描述改进的时候,却说“明显”、“显著”、“很大”、“很强”、“很好”,可到底是多少改进,就不知道了。

2.3 企业内部之知识管理

如果说,中国企业是真正的企业的话,那么,日本松下万宝更像是一所实习学校,实际上,比学校更像学校。因为,即使在大学,也看不到如此之多的“信息”和知识公告板。所有在日本企业的员工谈到日本企业特点的时候,都会说“和企业一起成长”。具体什么是“和企业一起成长”呢?参观完日本企业之后,即可见分晓。

中国员工,每天到企业来,仅仅是完成了一项工作;如果他是一个熟练工人的话,工作过程是完全重复的,他在相当长的时间内,技能、知识和思考问题的方式,都陷于停滞。即使如此,也并不影响他成为一名“合格”的员工。但是,日本企业是不同的,每一天,都有变化,无论大小;每一处,都有变化,随时的。因此,日本员工在企业里,并不单单是完成一项工作、加工一件产品,而是身处“变化”之中,他也必须随着环境的变化而变化。假设一个中国企业员工,请了一个月假期,当他重新上岗的时候,他依然驾轻就熟。可在日本,一个月之后,他所在的岗位完全可能面目全非。

这就是“与企业一同成长”,企业在变,岗位、技能、流程、产品处于永远的变动之中,“逝者如水”,日本企业,都是“水性的”。员工身处其中,像一个学生,每天都能学到新东西,每天都能看到自己的进步。所以,工作是与时俱进的,是不会厌倦的。

具体有哪些知识管理的手段呢?据我观察,有:

“可视化”——“可视化”和“周知化”,在前面均有说明,不再重复。但要强调的是,信息和知识可视化的主要目的,在于降低知识传播的成本。知识传播的范围和效率,是与传播成本相关的。成本越高,传播的范围越狭窄。反之,越大。

“周知化”——“周知化”的目的在于,扩大知识传播的范围,使更多的人分享企业的新信息、新知识。一项新知识,显然,分享的人越多,他给企业带来的直接和潜在利益,也会越大。

“标准化”——“标准化”的目的,是最大限度地将“私有知识”转化为“公有知识”。因为,如果知识“因人而异”,那它就只属于某一个人,不能让大家分享,不能重复——不能在另一人身上重复,只能在他自己身上重复。果如此,对他自己,是有利可图的,但对企业来说,就没有意义,甚至是有害的。标准化恰恰能够避免这一缺陷。

“定量化”——定量是为了更具体、更清晰,这是日本企业的特点,也是日本文化的特征。日本人也是分析的,而不是综合的。知识的传播和分享,必须要定量化,而不能模糊化。只有定量化,才能保证在知识传递过程中,“不走样、不流失,原汁原味”。例如,做菜加多少盐、多高的温度、多长的烹饪时间,中国人都是在“估测”,而日本人和西方人,一定会确定盐多少克,温度多少,烹调多长分钟,这样,才能保证这一个人和那一个人作出的菜,有相同的味道。反之,“盐少许文火慢炖”之类的文学语言,最后必将导致“此一时彼一时”也。中医和瓷器,坏就坏在“非定量”。原本很好的,可是,后来者难以理解前任者的“少许适量”,结果,偏差越来越大,以致崩溃。

2.4 关注细节

中国地大物博,所以中国人都养成了大手大脚、不拘细节的公子作风。眼下,发现日子不好过了,也想勤俭起来,可在细节上,终究不是日本人的对手。什么是细节呢?看看松下万宝,即可知我们和日本之差距,非天地之别。

其一:如何戴安全帽?谁不会戴帽子,谁都会。中国人尤其善于给别人戴“高帽子”,可认真起来,我们就不行了。为了教会员工如何戴帽子,松下万宝有9张照片,分别显示戴上帽子之后的不同侧面,“东西南北中”,各个方位,都有了,不厌其烦,不厌其详。

其二:刀片热处理工艺改进。在这个改进中,员工的行走距离逐“步”减少,从56步一直压缩到最后的只需要2步。中国人恐怕没有谁计算过自己操作期间的行走距离的,可日本人,就这么计较,“步步为营”,持续改进。

其三:完成品标示从侧面换到上面,并且做成一个金字塔。日语的“济”,是完成、完了的意思,在松下万宝能看到很多什么什么“济”的牌子,很醒目。没人想到,这是他们改进的结果。在我们看来,这不值一提。但日本人,却“拿芝麻当西瓜”,一本正经认真对待。

其四:井井有条也是改进。水箱内部的线路比较杂乱,不美观,不利落,增加一个套环,使线路条理,也在嘉奖之列。使线路有序,并没有功能上的改进,只是把无序变成了井井有条,这,日本人也在意。看看中国人办公室、办公桌之杂乱,可知,我们是不在乎这些细节的——因为我们都是干大事业的。

其五,时间计量单位,不是秒,而是十分之一秒。

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文章评论
作者:pumbaa 留言时间:2014-11-28 12:10:42
美国的企业,有一种管理人员:leader-hand,是流水线上工作并管理工人的。一般指导工人工作也是他们的责任。

manager 就专责管理了,但是主要是程序管理,是非常忙的。一般不会干涉工人工作。日本的工人工作非常认真的。但感觉效率不怎样高。

在英国,美国,加拿大,机场大多是旅客自己用机器完成大多数手续的。但日本机场,一排的人做着十分简单的工作。还有空姐。全日空的空姐很漂亮,很和气,但是服务质量,却比加航的大妈差很多。

日本的服务业人手也有太多的感觉。好像服务过份。去日本的餐馆吃饭,侍应生都蹲着等待客人点餐,那种谦卑,使我十分难受。后来看李香兰的回忆录,她是在满洲,华北生长的日本女孩子,回到日本,也是认为日本女人过分谦卑了。

当然,日本人的追求完美,精益求精,是举世无双的,令人十分佩服。我从没有看过国内的日资企业,谢谢博主介绍。
作者:swsw 留言时间:2014-11-29 05:18:28
日本人的认真态度,敬业精神,产品质量是无可挑剔的。
不过这时候还宣扬日本的经济优势太不合事宜了。
日本经济停泻了二十年了,房产价格,财经指数甚至比八十年代还低
新行产业大都给美韩统治了,有的低端行业还竞争不过中国
现在应该是检讨日本模式的时候
作者:百姓 留言时间:2014-11-29 07:36:19
赞一个! 我对日本人的兢兢业业的态度非常赞赏。好的方法就要学,不管日本经济整体遇到了怎样的暂时困难。
作者:yongyong 留言时间:2014-11-29 13:53:06
一直非常喜欢pumbaa的评论。但是,这次提出一点不同的意见。我乘坐过北美的许多航空公司和全日空的航班,相比之下,我并不觉得北美航空公司的大妈们服务实在,倒是感觉到很粗糙。日系航空公司的空姐除了漂亮之外,服务非常细腻,让人有宾至如归的感觉。对于生活在日本的人来说,那种服务是理所当然的。也许北美推崇合理主义,但是在日本并不是不想节约人工,只是面对面的服务更有人情味,所以被推崇。
作者:袜贩 留言时间:2014-11-29 14:57:15
松下可是近年连年巨额亏损啊。不仅是松下,绝大部分的日本大型电器企业如索尼,夏普等都如此。

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